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一篇面试官必看的干货:与业务总监磨出来的4点面试技巧,可有效进行A类人才的甄选与评估

跳呗HR情报局2020-05-22 12:32:48

 前言:

在人才甄选的各种测评方法中,面试应该是应用最为广泛的一种,但在实践中,面试往往是最容易忽略系统设计的测量工具,由于缺乏有效方法工具的提升和训练,面试官在面试的过程中常常是一个随心所欲的过程,习惯于依靠自己的直觉来进行判断。


前不久与一位业务总监交谈中,彼此深度探讨了关于面试“人”这个话题。她感叹到现在的面试者都是受过专门的训练,面经相当丰富。一个月前她所在部门一名经理在试用期间被评估不胜任岗位,在评估中发现候选人和实际工作结果截然相反。工作上不够积极主动、缺乏活力、责任心不够,交付结果也差强人意,一个很不好的习惯是上班期间抽烟闲聊次数非常高,最终我们快速做出决定请他离开。


在短短不到40分钟面试的情况下做出判断,的确是一件很有挑战的工作,因为多数HR和业务管理者其实高估了自己的面试水平。对于这个职位失败的案例,事后与业务部门做了一次复盘,总结了几点,再运用到实践中,有效解决了这类“如何在极短的面试时间内找到一位与岗位十分匹配的候选人”的问题。


几点总结,且看下文。


-01-

回顾冰山模型,

应该从哪些维度去考察?


1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了胜任力“冰山模型”,所谓冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”(详见下图举例)。



-02-

如何运用有效的测评工具


实际工作中,部分企业在人才甄选方面非常粗放,随便看看简历,问了几个问题就了事了,其选拔的人才绩效水平达不到预期、员工流失率高、不胜任多,为了提供人才准确度的命中率,必须使用高效的测评工具。


由于人的高度复杂性,现实中最有效的单一测评工具,预测的效度只有20%- 30% ,所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。


从实践中来看,哪些工具既简单、又高效、易实操、成本又低呢?


1、工作样本测试


样本测试对于候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟,观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。样本测试时最有效的单一测评工具,通常预测的有效性为29%。举个例子,如果你招聘一名Java工程师,就让候选人写一段代码;如果招聘一名营销策划人员,就布置一道主题活动作业给到他;如果招聘一名网页设计师,就让候选人以某活动主题模拟设计详情页等等;

 

2、认知能力测试


认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试,通常包括语言能力、逻辑计算能力、感知速度及推理能力,预测的有效性大概是26%。这种测试尤其适合没有工作经验的候选人,由于学习力非常重要,认知能力是预测其未来表现和学习力的最有效指标。


当把认知能力和其他评估方法相结合来进行检验时,以下三种方法组织对预测一个人未来表现效度最高:

(1)认知能力和工作样本测试相结合;

(2)认知能力和诚信度测试相结合;

(3)认知能力和结构化面试相结合。


3、 结构化行为事件面谈


这是结构化面试的方法之一,在国内目前领先的企业已经得到广泛的应用,它过对一系列对真实事件而不是假象的询问,了解应聘者是否具备公司所要求的能力,通常预测效度是26%,在准备面谈之前,面试官需要事先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关问题,并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。


导入性问题:


用于导入你关心的一项能力,通常以“请举一个例子“开头,举例如下:


探索性问题:


需要运用STAR工具来还原过往工作场景。根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例,需要面试官敏锐地观察并进行细节追问,追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。


S指情景(Situation):这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。


T指任务(Task):这件事情发生在什么场景下,你要完成什么任务,面对什么抉择或者困难?


A指行动(Action):你扮演什么角色?做了哪些事情?


R指结果(Result):事情的结果如何?你收到了什么反馈?


STAR追问的好处在于对整个行为事件进行追问回顾,从而判断候选人所说事件的真假。


对于虚假的事例,应聘者很难详尽的说明事例的每一个细节,讲述虚假事件的应聘者往往很难以招架。如果应聘者对于所提问题回答似是而非,基本上可以判断亲自参与度不够,从而判断缺少相应的能力素质。


案例一:面试某销售经理STAR追问举例


面试官A:李先生,您好,你能否讲述一件过往工作中最有成就感的代表事件?

候选人B:在2010年XX公司时候完成销售业绩2000W,为此还荣获公司先进个人奖项,这件事目前想起来还历历在目。

面试官A:业绩确实不错,能否讲述你是如何完成2000W销售业绩?期间有遇到什么阻力或挑战吗?


当年销售部门的业绩目标完成是多少,销售部门大概多少人?


你2000W业绩的新老客户占比是什么情况?2000W业绩是你自己完成的,还是团队一起完成的? 


在老客户维护上面你采取了哪些措施/新客户开拓方面你是如何做的,能否举个例子?


上级主管对你工作结果的评价是怎样的?如何评价的?你又是如何知道的?


备注:部分候选人回答做了省略,请参照面试官提问的问题


4、职业背景调查


这是中小型企业容易忽视的地方,切记这一环节对于关键岗位的A类选手一定要做,通过合法的调查途径及调查方法,了解候选人的个人基础信息、过往的工作背景、能力及工作表现,形成对被调查人员的综合评价(如寻求第三方专业背景调查公司),是企业在用人环节中必不可少的招聘流程。例如涉及核心技术、财务、采购、人力资源、中高层管理人员。


-03-

选拔A类选手,

为何面试官如此重要?


不管多么优秀的测评工具,如果参与面试的面试官没有经过严格的训练和筛选,都无法保证甄选的质量,因此,必须采用严格的培训、认证和考核手段,确保面试官的质量管理。


在一本名为《招聘面试手册》的书中,作者利用一章的篇幅讨论了是否有一些面试官比其他人更为出色的话题,在这项研究中,最好的面试官对于人才的预测效度是最差的面试官10倍。


对于面试官的提升,谷歌有一个“可信赖面试官计划”,挑选擅长面试的员工进行培训。根据参与面试的次数、可靠性、反馈质量和及时性进行绩效评分,并接受监督质疑,每位面试官都有关于其对候选人的面试评分和候选人是否被录用的历史记录。通过判断评分准确度,方便他人参考该面试官信息的可靠性。


谷歌还有一点在招聘方面做的非常独特的地方,就是谷歌的用人经理没有录用决策权,而是交给录用委员会。


这是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准,而招聘委员会的考虑则是对公司最佳的录用决策,正因为如此,谷歌才提出:招聘是唯一有价值的人力资源活动,有兴趣了解的伙伴推荐买一本《重新定义团队》看看。


-04-

从哪些维度去考察A类选手?


1、为了更好地考察候选人,必须遵循以下五点:

(1)  必须清楚了解职位的具体要求,这是选对人的核心关键;


(2)  抓住关键能力需求,不要奢求找到全能型候选人,你应该始终牢记岗位最核心、团队最缺乏的能力是什么;


(3)  用行为描述定义能力,考察能力一定要清楚的界定;


(4)  评估时避免随意性,遵循结构化面试流程标准;


(5)  选对面试官,优秀的面试官和一般的面试官评估效度最多相差10倍。


2、从哪些维度去考察呢,这里推荐从五个维度去考察:


(1)评估专业知识/技能。


具备与岗位工作或行业相关的专业知识或技能;例如:电商运营主管岗位,需要掌握电商行业所需运营、营销推广知识、数据分析知识等。


推荐工具:笔试、样本测试、面试访谈。


(2)匹配胜任能力素质。


搜集与岗位相关的行为事例,重要关注候选人过去做了什么,了解过去经验含金量,从而预测未来的潜力;深入了解过去所从事的工作或项目细节、难点、解决的思路、具体行动与结果。


推荐工具:行为面试法、STAR工具

 

(3)潜力考察(自我认知、进取心、学习力)


潜力定义宽泛一点即一个人未来是否具有成长性、应对更大挑战的能力,可以去承担更复杂、更重要的任务。

自我认知:对自己有一个正确的清晰的定位和认识。

进取心:对自己有成长和提升自己的欲望么?

学习力:具有学习意愿和学习能力的人,可以持续成长和培养。

 

(4)文化价值观


企业文化、价值观的认可程度大小将直接影响到候选人留存率和绩效情况。这里需要注意的是文化价值观属于一票否决点的要素。员工的技能可以培训,但很难塑造价值观,因为一个人的意识心态是经过周期性形成,一般很难去影响或改变。


(5)求职动机


所谓动机匹配指个人与工作实际能提供之间的符合程度,符合度越高,满意度越高,主要包括三点:对工作内容的满意度;对工作环境的满意度;对薪酬满意度。



面试结束后,综合面试官的意见,就可以对比出人岗匹配度,从而为面试决策提供参考意见。交换意见时需要注意一个评估原则:拿候选人比较你的岗位,而不是拿侯选人比侯选人,找人要找适合的。


高绩效的表现是依赖场景而发生的,同样有学习能力和有激情的人才,有些人能够快速融入组织,发挥价值,有些人不能,这主要取决与个人是否和企业文化匹配。


-05-

 总结


在原有常规面试考评中,增加样本测试这个环节,可以通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力。对于岗位冰山以下的能力素质、价值观部分,可采用行为面试法+探索性问题组合测评。


经过失败经验的萃取后,最终可以找到了一位与岗位匹配度非常合适的候选人,并顺利通过试用期考评。


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