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讲个笑话:请在1周内招一个技术总监,一个HRBP……

友才学堂2020-05-22 14:23:24




终于熬过了招聘淡季,发现招聘旺季的到来并没有想象中那么轻松,难道真的是因为水逆的原因嘛~我想下面这三个问题,招聘官们一定经历过:



HR1

从今年年初到现在,简历质量不是很高。一是在职骑驴找马的人很多;二是简历经历看,扎实积淀的人很少,约过来能力符合要求的人更少,普遍都有不同程度的不合格。三是根据其水平相比较,要的工资都偏高。企业该如何应对? 

互联网职场被搅乱了,很多招聘都不是公司正常发展的需要,需求多,离职也多,永远处于招人难、找人难的状态!


HR2

HR3

今天老大突然跟我说,半个月给我招个技术总监。





许多HR或者猎头都会遇到非常紧急的招聘任务,面对这种情况招聘官们往往措手不及,加上纵然简历好找,但是想要约到合适的人选并不容易,最后能不能薪资谈合适,还是另外一个问题。遇到这种问题,该怎么办呢?


我的建议是:


1.继续找。但是既然前期的招聘效果不佳,那么就一定要考虑是不是需要换换思路、渠道和方法?比如,检讨一下以前招聘渠道和方法的局限性。想想你真正想要的人才盘踞在什么样的“社区”中,或者沉淀在什么样的渠道里。毕竟,现在人的“扎堆性”越来越强,到真正的同类人聚集的社区、网站去找,效果会更好。而且,在这个专业化分工合作的社会里,一定要放弃“凡事包打天下”的思想,必要的时候,还可以考虑借助第三方,比如猎头的力量。对于稀缺人才和高端人才尤其如此。 


2.现在整个的社会都很浮躁。这就必然导致真正有能力、有积淀的人的确不多。所以大家才会慨叹:现在社会上不缺“人”,但是缺“人才”。所以,面对这种大环境,你无法改变的时候,就只能去适应。怎么适应?比如,你可能需要适当调整自己对人才能力的预期,不要一开始就期望太高,期望越高,失望越大。更重要的是,你还必须做好自己培养人才的准备,这是你要做企业(特别是在当前浮躁的人才市场环境下做企业)必须面对的问题和必须采取的行动。当然,培养之后还要考虑如何用好和留住他们。只是,这是后话了。 


3.求职者要价过高、物非所值的问题,我觉得对你来说关键是要关注两点:


第一点,你应该充分了解到底你要招聘的这类人的市场行情如何?你们的薪酬是不是对真正的人才有吸引力?没有梧桐树,还真引不来金凤凰。


真正的人才那是需要企业付出真正的对价的。而且,这种对价不仅是钱,还有你的文化、价值观等企业的“软环境”。北汽集团刚刚爆出高级职业经理人纷纷离职的消息,原因就在“道不同”。越是高端的人才,对这些“软性”的东西越看重。


第二点,也是更值得注意的一点是:单靠钱,可以招来“人”但招不来“心”;可以雇佣到“四肢”,但很难真正雇佣到“大脑”。所以,考察应聘者的时候,就要关注特别那些“钱以外的东西”——包括这些求职者他们在钱之外还看中什么?以及你和你的企业在钱之外还能提供他们什么。这样,你才会真正花该花的钱,找到你想要的人。



那么对于谷歌来说,是如何在最开始解决人才之痛的?



谷歌认为:“人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动”,坚持“只聘用比你更优秀的人”。他们是如何做到的呢?


只聘用比你优秀的人


有两种方法可以吸纳非凡的人才:聘用最优秀的人才;聘用平均水平的员工,然后将他们培养成最优秀的。


事实证明,前一种更有效。与其找一只狗来捉老鼠,不如直接找一只猫。


也许有人会站出来说,谷歌是高科技企业,传统企业如何破?传统企业的核心人才更为关键,往往在核心人才上的一点点差距,决定了企业的未来。


当然也会有人站出来说,谷歌有超出行业均值的高利润,有钱雇请最优秀的人才,小企业该如何破?在1998年,谷歌还没有任何的营业收入,薪酬连续数年都是行业最低水平,直到2010年,多数加入谷歌的人仍要接受大幅降薪,部分人甚至高达50%。


谷歌的“理想”是如何做到的?


1、慢工招人才


资源有限的情况下,将人力资源费用首先投入到招聘上。“调整你们公司人力资源工作的重心,聚焦招聘工作,此举几乎比任何培训项目带来的回报更高”。

同时,慢慢来,宁缺毋滥,在公司成立的初期,谷歌坚持了“龟速招募惊世人才”,坚持对每一位应聘者数十次面试,拒绝99%以上的应聘者。


2、坚持聘用比自己更优秀的人才


只聘用在某些特定方面比你更优秀的人才,优化自己的人才招聘流程,保证找到“最优秀”的人才而不是只靠智力或专业能力等单一方面的“聪明人”。


3、通过人才决策委员会决定人才招聘


为了招到“比你更优秀的人才”,还需要“剥夺”业务经理招聘自己团队成员的权力,通过人才决策委员会决定人才招聘。


以下数据可以说明

最近几年(2013、2014),谷歌每年都会招聘5000名以上的员工,这是从100万—300万应聘者中筛选出来的,比哈佛大学的招生比例6.1%难度高25倍。


用“疯狂”吸引最优秀的人才


在很多企业,往往摆脱不了这样的一个噩梦:当组织人员规模快速扩张后,人员的效率反而不如最初只有几个人几十个人的时候高,这种现象也叫做组织的彼得原理。


谷歌通过构建以下机制,打造了“自我复制的人才机器”:


1、人才决策机制:


为了保证人才招聘的客观标准,谷歌把这项标准的把控责任分由两个高级领导团队承担,一个由产品管理和工程师组成,一个由销售、融资和其他部门成员组成,每一位应聘者,都最终有一位审核人:CEO拉里.佩奇,做最终的建议。


2、龟速招募惊世人才:


最初面试谷歌的过程非常痛苦,但谷歌还是坚持了招聘流程的严谨(保守),坚持投资(浪费)巨大的资源在甄选的过程中,以期实现成功招聘优秀人才的目标。在谷歌最初100位员工中,有1/3仍然留在谷歌,这很不容易。


3、谷歌的招聘渠道主要是:


员工推荐,谷歌招贤纳士网,招聘(猎头)公司,招聘网站,还有一些独出心裁的做法,如在101号公路边树立神秘的广告牌,希望好奇和有雄心的计算机科学家关注并给出答案。


谷歌从来不害怕尝试疯狂的事情,以此引起最优秀人才的注意。


谷歌不断尝试和分析各种人才招聘渠道的优劣,特别重视对内部推荐的优化和完善,重视社交媒体,而普通招聘网站则被弃用。


“不要相信你的直觉!”


谷歌认为,依靠本能的印象评估无法成为优秀的面试官,依靠经验的头十秒做出的预测,往往会使面试官在面试过程中试图证明对应聘者的印象而非真正的评估,心理 学家把这种自欺欺人的心理叫做证实偏见(Confirmation Bias):“大多数的面试在浪费时间,因为99.4%的时间都在证实面试官最初的10秒钟印象,无论好坏。”


同样毫无价值的是,还有很多公司采用的案例面试和智力题。比如:“你的客户是一名造纸厂商,正在考虑筹建第二座工厂,是否应该建?”,或,“一架波音747里面能放多少高尔夫球?”


在谷歌的招聘实践流程中,除了测试技术应聘者工程技术能力之外,他们选用了结合行为和情境的结构化测试,从以下4个方面预测候选人能否在谷歌取得预期的成功:


一般性认知能力:重点看应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习而非GPA和SAT成绩;


领导力:指无关乎正式头衔但能带动团队的“新兴领导力”:发表见解,做出分析,协助得出正确的成果;“


“似谷歌人一般的”(Googleyness):也就是符合谷歌的核心价值观;


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为 了帮助面试官,谷歌特别开发了一款名为qDroid的面试流程管理工具。通过该工具,面试官可以选择职位,了解这一职位需要测试的能力,随后通过电子邮件 获得一份包含相关面试题目的指南。这帮助面试官方便地找到最合适的面试题目。面试官还可以与面试小组的其他人分享文档,通过所有人的合作,对应聘者的各方 面能力进行评价。


这样做的理念在于,尽管面试官可以根据个人意愿选择自己的问题,但通过专门设计的问题,面试官的工作将得到简化,而谷歌也可以使面试更好、更可靠


听到过这样一段话:“做互联网公司,有几个坎儿:活下来,做下去,招比自己出众的人,开比自己有经验的人。”这话说起来容易,做起来难。


不屈服于压力,为品质而坚持,不是每个公司都能做到的。


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