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不要让客户需求蒙蔽了设计者的双眼

鲁百年博士创新设计思维2018-04-15 16:56:49

从客户需求到客户疯狂购买的创新设计

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      很多情况下,获得的客户需求不一定具有普遍规律,或者从客户的需求出发,获得的产品设计往往是很平庸的,没有新颖,或者设计出来的产品或者服务是没有客户埋单的。如何从客户的需求出发设计出客户喜欢的产品,就是设计师非常重要的本领。本文介绍从客户的需求到客户疯狂购买的创新设计。


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       到底什么是产品,产品是一个功能还是一个体验?我们这里强调的产品创新设计,包括新的有形产品和无形产品,诸如新的项目、新的APP、新的网站、新的公司、新的流程、新的服务等等。       

       产品创新设计的流程和我们传统的创新设计思维流程相同,分为4大阶段E3D模式。第一阶段发现(Explore)、第二阶段探索(Discover)、第三阶段设计(Design)和第四阶段交付(Deliver)。

产品创新设计的流程

       对于产品创新设计第一阶段的发现,其目标是制定一个产品设计的方向。也就是我们需要设计一个什么样的产品、面向的客户群体是谁、解决客户什么样的问题和痛点。这一阶段不是设计产品的功能,更重要的是产品的定位。

第一阶段:发现


       根据对社会现象、人群行为等的观察,发现一个普遍存在的问题,需要一个新的产品来实现,或者由于某一个灵感,导致期望设计一款新的产品。

        有了这样的灵感或者想法,就需要设想,设计一款什么样的产品(或者主题)来解决事先预设的问题。比如看到人们冬季穿很厚衣服取暖,希望做一个可以发热的穿戴产品;比如看到老人走路不稳会摔跤,就设想做一个帮助老人自动控制平衡的设备;当看到VR眼镜,就有了能否直接将书的内容变成3D电影的灵感,看到大家买车需要到很多不同的4S店进行比较,就想是否可以做一个网站,让大家在同一个网上对各种不同款型的车辆进行比较,甚至试驾等。

        这一阶段只是一个产品的定位和方向,而不是功能的设计。在这一阶段,非常重要的是针对需要解决的问题,设定清晰可衡量的目标。使得设计师在同一个世界思考问题。每个人在共同的目标之下工作,贡献自己的价值。

        清晰的目标也就是我们经常讲的创新设计思维的“目标导向”。目标必须明确清晰,一般满足SMART原则:清晰的、可度量的、可实现的、和需求相关联的、在指定时间能完成的目标。

        目标不一致、不清晰是产品设计失败的最重要的原因之一。比如一个汽车网站公司的目标是做最有影响力的汽车网站,可是什么是最有影响力的网站?公司的管理层认识都不完全相同,有的认为是最专业、有的认为是要让厂商感觉好的、还有的认为是要让客户满意的,这样的目标就等于没有目标。像汽车之家的目标就是做访问量最大的网站。访问量的衡量就是PV,而且每个员工都在为同一件事情而努力工作。

       不管是设计新的产品,还是开一次讨论会,第一个问题就应该是设计该产品目的是什么?开会的目的是什么等。也就是为什么做这一件事情?让大家统一目标。比如前几天准备和一个客户做一次创新设计思维工作坊,首先开了一次电话会议,问到的第一个问题就是做这次工作坊的目的是什么?为什么要做工作坊?客户回答是对大供应链流程设计,包括上中下游(客户、企业本身、供应商)的以客户为中心的流程。紧接着问,是要对现在流程优化,还是按照全球的最佳实践作为标杆,还是需要完全以客户为中心的创新流程?其实给客户选择性问题,是为了确保他们理解到底是要做什么?最后讨论的结果和客户事先的需求大相径庭,主要原因客户常常也不知道要什么?需要进一步引导。

       了解了产品设计的目标,下面就需要制定实现目标的标准,比如两年内点击量最高的网站、三年内50%的市场占有率、一年提高销售业绩15%。也就是交付物是什么?这里的目标不是企业经常设定的12个月完成产品的设计生产。

         创新产品设计常常可以利用影响地图来实现。

影响地图

        

        在这一阶段最重要的是统一目标,制定为什么要做这一产品,要做一个什么样的产品的目标。


第二阶段:探索

       有了第一阶段的发现,制定了做什么样的产品,充分理解了为什么要做这一产品,下面就围绕着要达到目标制定的指标,需要解决客户的什么痛点,哪些功能或者哪些人直接影响产品的目标。

       为了达到量化的设计目标,不仅仅是理解客户群体,还有做营销策划,产品设计、团队建设,商业模式等。


制定目标客户群体:在制定目标客户群体时,需要相对聚焦,找到主要目标客户群体的特征。

       创新产品失败的主要原因之一就是贪心:要解决一个问题,可是总希望通过一个过程能解决更多的问题,照顾到更多的人,最后发现没有一个人喜欢这样的产品。因为产品太复杂,太难用,学习起来很费劲。

       制定了目标客户群体,就需要了解这些目标群体真正的痛点和问题。

       如何获得客户的需求,传统的方法是客户调研、问卷调查、投诉总结、竞品分析。创新设计思维强调同理心,通过观察以及传统方法相结合来获得客户的需求。

       在很多情况下,客户也不知道自己需要什么?有时客户自己认为有很多的痛点,都需要解决。如果设计的产品就是客户需求的罗列,或者解决客户痛点所有功能,结果可能会治死了客户,也累死了自己。

        客户的需求可能是一种现象或者表象,需求收集应该收集用户真正面临的问题和业务场景,这样才能够捕获用户真正的需求,而不是只盯住用户提出产品需要实现什么样的功能,拿到了需求还需要做进一步的汇总和分析。


第三阶段:设计/原型


       第三阶段就是要做什么样的产品?设计什么样的功能,超越客户的需求。我们知道,我们设计的产品,不但要满足客户的需求,给客户带来价值,更需要了解客户的购买心理学。客户购买产品最关心4大要素,第一是需求,第二是价值,第三是成本,第四是风险。
       从这几个角度出发,设计的产品必须让客户有需求,产品能给客户带来价值,产品的价格性能比较高,使用产品的风险最小,风险降低包括产品的维修率降低,公司不会倒闭等。价值包括客户的刚性需求、心理需求和期望需求。
        从Kano的模型出发,产品的设计要满足客户的需求,创新型产品的设计期望超越客户的需求,什么是超越客户的需求?




KANO模型定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。

1

基本型需求(必备因素):

客户认为产品必须有的属性或功能。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满意不满意,顾客充其量是满意。  

2

 期望型需求(期望因素):

要求提供的产品或服务比较优秀,但并不是必须的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清楚,但是是他们希望得到的。在市场调查中,顾客谈论的通常是期望型需求,期望型需求在产品中实现的越多,顾客就越满意;当没有满意这些需求时,顾客就不满意。需求收集既要避免什么都要做的冲动,又要避免只关注当下需求,核心根源是产品的战略清晰。 

3

兴奋型需求(魅力因素):

要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为,使顾客产生惊喜。当其特性不充足时,并且是无关紧要的特性,则顾客无所谓,当产品提供了这类需求中的服务时,顾客就会对产品非常满意,从而提高顾客的忠诚度。       


       客户购买产品从另一个角度看,客户需要产品能给自己带来价值,使用产品有一种优越感,安全感,这就是设计产品的一个基本标准。


       价值:用户要的是产品的价值,而非产品的功能。只有当一个产品功能真正帮客户解决问题,这个功能才具有价值,也才真正有功能。

       优越感:就是客户觉得值得使用这样的产品,比如客户使用苹果觉得时尚,女士带着LV的包觉得体面,开着玛莎拉蒂觉得是一种富贵等,其实品牌很重要,客户希望使用品牌价值高的产品。那么设计产品和设计品牌的推广同等重要,客户的优越感从产品的品牌体现。

       安全感:产品使用起来风险较小,包括降低损坏率、维护方便、不会被病毒感染等,安全感由产品的使用性能决定。

       产品给客户带来的价值如何衡量?由三个方面组成:时间、金钱和情感。也就是要看客户愿不愿意为你的产品付出时间、用户是否愿意为你的产品付出金钱和客户是否愿意为你的产品进行传播。

        比如一个界面很酷、很炫,客户很喜欢,可是客户就是不愿意买单,甚至连使用的兴趣都没有,这样的产品就没有价值。

        当然这里的价值是产品的事后评价。那么在事先如何评估产品的价值?

        价值事前的衡量:客户的需求是为了完成产品设计的可选项,不等于客户的决策。如果把客户的需求直接搬上去作为功能,这样的产品可能会差的一塌糊涂,根本无人问津。

      产品设计过程和创新设计思维的流程完全相同,是信息探索、狂野想法、想法聚类、优化完善、优先级别、可行性分析的循环迭代。

        1. 当通过调研、访谈、观察、客户投诉总结、竞争对手产品分析等获得了客户的需求以后,产品的设计团队可以利用“创新设计思维”工作坊,进行头脑风暴,先列出客户在定位产品方向的痛点、问题、期望,然后为了解决客户的问题、需求和渴望,让设计团队各种不同的人才设计产品功能的可选项,也就是产品的可选功能。

        2. 然后将设计团队给出的功能创意进行分类,投票排出优先级,优先排列的原则是按照自己喜欢花时间使用,喜欢购买的功能进行投票排序。放弃自己都不喜欢使用的功能,对于自己喜欢的功能,多问“如果不用这个方案,是否还有其他方案”,“客户内在的需求到底是什么”,比如客户要一把锯子,其实他们的需求是锯断木头,如果不给锯子,是否可以锯断木头。接下来做右脑练习,然后再给出狂野的方案。如果还是不能给出狂野的方案,就利用“强制关联法”,将设计的产品和一个毫不相关的产品放到一起,列出其特征,再强制关联看看是否有新的创意。

       3. 再对罗列的功能和狂野的想法进行分类,再次投票列出优先级。将大家公认的自己愿意掏钱、花时间购买的功能保留下来,功能不要太多,也许前三个就足够了,不要面面俱到,反而使得产品实现的周期加长,成本加高,功能由于过于繁琐而难以使用,先将事情做成,然后将事情做好。满足客户最基本的要求,利用创新的创意获得最重要的创意。

        4. 接下来对产品进行完善的设计,包括产品的功能、界面(包装)、功能的营销模式、推广方法等进一步设计。

        5. 最后要研究产品狂野想法的可行性,比如是否有技术、有资金、有人才等进行判断,对重点功能实现的可行性进行分析。

        6. 再利用3D打印机、乐高、橡皮泥等作出产品的原型。

       

事先产品价值探讨的案例

 

       汽车设计师经常设计很多的功能出来,如何看汽车的那一部分客户更看重,可以采用如下的方法。如果汽车增加1万元的BOM成本,你会将成本加在哪里?这时设计师会给出自己五花八门的方案,比如增加按摩座椅、做一个天窗、需要一个22寸的轮毂等,很快大家会列出很多方案。这就是根据客户需求设计的产品,客户说需要什么就将其需求罗列,就是产品的功能,其结果大部分款式的汽车还是很少有人购买,客户大部分的需求还是集中在一两款的车型上。由此可见,不是客户需要的就是我们要做的。

       现在进行同理心解决问题,如果自己变成消费者,多花1万元,你会在这一堆的配置里买哪一个?答案瞬间集中。90%的人选择将1万元花费在内饰上。

      再看看市场上内饰最好的车是否是销量最好的?统计结果是内饰好的车几乎都是销量第一的。设计师自己喜欢内饰最好的,但是设计时却给内饰花的钱最少。宁愿少花2000元做内饰,销售时减少2000元做促销,也不愿意多花2000元做好内饰。

       

       产品要解决什么问题,经常客户和设计师容易犯的毛病就是既要解决A,还要解决B,还要解决C。这就和一个企业刚一成立就希望做多业态的企业一样。

       产品力不是一个技术能力,而是一个整体的管理能力。

第四阶段:实施


      有了产品的原型,就需要和客户做进一步的沟通,从他们使用的角度出发,征求他们的意见,发现问题,及时修正。

       在实施阶段还需要考虑产品的营销模式、市场推广、销售队伍、激励策略、服务维护、产品安装等。制定行动计划,利用生动形象的故事、案例、小品、视频做好创新的推广和宣传。

影响地图设计产品案例分享


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