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你经常检查你的情感账户吗? - 从总账到总监的成长之路(五十)

财务职场2022-08-19 12:44:30

大家好,欢迎收看财务职场。今天是《从总账到总监的成长之路》的第50篇,想看前几期的小伙伴,可以在职场主页回复:“小说”。今天我想问一下大家:“你的情感账户存款多少?”

文 / 钱自严


下午的课,Bob在开始前先问了大家一个问题:上午的课结束时我让大家好好品味一下今天中午的饭菜,你们能说一下具体的感受吗?


饭有点硬

酸辣汤太辣了

鱼做得还不错


下面给出了这样的回复。


Bob:这些都不是感受,只是你们对菜的评价。感受应当是这样的,说着,Bob弹出了一张PPT,介绍道:这是我以前在西门斯中国管理学院参加过的一个领导力培训时,曾当过导演的培训师让我们做的一个练习。下面的答案是他表演系的学生给出的:


这面包里有麦芽的香味

今天的牛肉很有弹性

我反复嚼米饭,到后来有一种糯米团子的感觉

我从胡萝卜里嚼出了甜味

这豆芽嚼到后来有一种吃水果的口感


上午的情景剧点评中,大家说到的细节不多,其实这跟我们的感觉灵敏度有关系的。我们从小到大,越来越不会表达感受了,我们对他人的敏感度也越来越钝。作为一个管理者,你们要从平时的日常工作中刻意练习,培养对人的敏感度。一项任务派下去,你有没有觉察到下属的情绪;面试一个新人,你会不会从对方的眼神中捕捉到他对专业问题的了解程度;与其它部门有合作时,你能否从对方的肢体语言判断出对方的支持力度。所有这些,都要求我们唤醒自己体内的感觉触角,这就是一种共情能力,它的重要性会随着职位的提升越发显得重要。


至此,Bob讲完了TFT模型中的T与F,如何用任务翻译去落实上司的大目标,在管理团队中如何用有效的反馈来塑造员工的行为。



接着,Bob开始讲第三个工具,时间管理。Bob先展示了斯蒂文·科维著名的四象限模型:



按紧急性与重要性分出四个象限第Ⅰ象限,又重要又紧急,比如大客户的投诉,这是公司必须全力应对的,是生存之需。第Ⅲ象限,紧急但不重要,比如无关紧要的会议,这些事可以让我们表面上看上去很充实,但实际上处理的都是不重要的事,所以有欺骗性第Ⅱ象限,真正的效能象限,做重要但不紧急的事。说到这里,Bob让大家举例属于第Ⅱ象限的具体活动。


做好计划

机器维护

操作工入职培训

流程的梳理改善

Lesson learnt,从错误中总结教训

预防性的防呆控制设计


Bob回复道:非常好,这里的每一项都没人逼我们做,但每一项都是围绕价值展开的,或者提升效率,或减少错误。不过有一项非常重要的第Ⅱ象限活动,你们都没提到,就是“建设关系”


说着,Bob叫了三个学员上台,John、Peter、Lydia。然后,Bob从钱包里拿出3张银行卡,中行、农行、建行的,分别交到这三个人手里。


“我们跟周围每个人的关系,可以想象成一种银行账户的关系,这个就叫做情感账户。斯蒂文·科维称之为Emotional Bank Account,EBA。”Bob一边说,一边演示着,“如果John身体不舒服,我把他手上的活接过来做,就等于在John的这张中行卡里存钱了;Peter的Excel水平一般,我花些时间教他怎么用V-lookup小工具,这等于在Peter的农行卡里存了钱;Lydia做报告时,因为紧张,手一直按着激光笔的绿点让别人感到不舒服却没人告诉她,会后我轻声告诉她给她一个改善的反馈,这也是一种存款行为,等于在Lydia的建行卡里存了一笔款。”但是,哪天Peter得知我在老板那里说他偷懒,这种背后告状的行为就是在取款,这时我在Peter的情感账户里存的钱一下全取光了,甚至是负数、透支了。


讲到这里,Bob让每个人拿出一沓白纸,每张白纸当作一个关系账户,做一个关系自查:



Bob画了一张表,做了这样的说明:你的最重要的工作关系有哪几个人,一人一张表,左上角写对方的名字,右上角标出星号,五星级即最重要的关系。然后在下面的数轴上,标出你的存款现状,再列出希望的目标值,比如要从1提升到4。最后,列出可以去实践的存款行动。


王丽工作到现在,还从未做过这样的练习。她有一个困惑,就举手问了Bob:今天的主题不是时间管理吗?这个关系建设到底有什么帮助?


Bob:给你讲个故事吧。有个叫Alex的小男孩,才10岁,但家里拮据,要他暑假出去打工挣生活费。一天,Alex来到一个庄园主那里,庄园主交给Alex一把斧子,说道:给你2个星期,这园子里的树都归你了,你能砍多少就拿走多少。小Alex太兴奋了,第一天不吃不喝,砍了十棵树,第二天七棵,第三天二棵,第四天一棵都砍不倒了。看着一脸迷惑的Alex,庄园主问他道:When was the last time that you sharpened your saw,你上次磨刀是什么时候?


下面有人说道:这与我们说的“磨刀不误砍柴工”一样的道理。


Bob:对。大家有没有发现,我们工作中太多的时间浪费在部门与部门之间的扯皮上了。计划部为了保证自己的KPI不让车间断料过度订货,仓库因为面积不够拒收标准周转天数以外的库存。结果开会无数,邮件一大堆,甚至抄送一大堆其他无关的人。为何不转变一下思维,去磨一磨关系的这把刀呢!大家多一些体谅,多一份担当,多为对方考虑一下,吵二个星期没结果的事,完全可以因为当事人之间很高的情感账户,一句话就解决了:


没问题,我看看我们的计划员是否加了太多的保险系数,调整一下采购量。


说到这里,Bob指着四象限图说道:衡量一个管理者的管理水平,就看他的时间分配就行了。如果一个人整天忙于第Ⅰ象限的救火,这个人迟早会崩溃的。如果一个管理者一天到晚陷在第Ⅲ象限的各种会议里,部门的绩效好不到哪里去。



这里有两个基本原则:


1.团队越大,花在人身上的时间就越多。如果你有5个直属下属,至少得有50%以上的时间花在团队身上。


2.职务越高,花在第Ⅱ象限的时间就越多。如果你是一个大部门的总监,那80%以上的时间该花在第Ⅱ象限上。


上面讲了时间管理的二个原则,明天我会继续讲二个对应的时间管理方法。


对了,别忘了,今天的晚饭继续好好品,明天我要你们继续谈感受,希望能听到更多具体而形象的形容词。


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