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如何设计具有激励性的薪酬绩效方案?

HRBar2020-06-02 06:18:53


一直以来,绩效考核是人力资源管理中最难操作的模块,没有之一!

恨不得什么都要考核的kpi,不痛不痒的绩效奖金,老好人模式的绩效考核打分,流于形式的绩效面谈… …


很多人认为okr是继kpi之后的绩效管理神器,但真的如此吗?建华老师今天就和大家谈谈关于如何设计具有激励性的薪酬绩效方案的那些事~

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薪酬设计难在哪?


薪酬的难点和痛点是什么,首先第一个叫牛人难被激励。很多公司的业绩很难突围,核心是发现整个公司挑头的人真正往前冲的人不多,导致业绩很难上去。为了激励采取年度调薪,但调完薪之后很多员工有很多想法,最可怕的是牛人可能不满意,导致他离开公司。

 

薪酬对于公司来说是核心的命脉,员工上班求的就是发展。有的公司往往就是薪酬结构过于单一,就是工资,年度有个奖金,奖金不够透明;还有一类公司是极其复杂,因为薪酬计算太复杂,各种各样的算法,对员工就没有激励效果。还有很多公司的绩效考核是失灵的,绩效结果不能真正满足公司的实际业务需要,也并不能真正反映公司实际水平。

02

该如何设计好的薪酬机制呢?


该如何设计好的薪酬机制呢?首先员工来公司都是上班赚钱的,薪酬就是核心目的之一,也应该是一个本质的目的,员工上班求财,哪给钱多相对更努力。对于员工而言就是求财,对于老板这恰恰是一个成本,人力成本是公司很大的一个成本。

 

这样问题就来了,老板会特别在意投入产出比——很多员工涨工资的时候老板就不愿意,理由是他觉得不值,但员工认为他自己干了一年了,就觉得值。所以HR们如何去处理老板和员工之间薪酬方面的矛盾?“妥协&平衡”我认为都不可取,薪酬设计的一个核心思想是双赢。

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薪酬设计的核心是双赢


什么叫双赢?公司里通过有效的薪酬杠杆,能够激励到员工。这样的薪酬才是有意义的,具体来说里面有几个要做的动作,第一个是要对岗位的存在价值进行分析,这是薪酬设计的原动力,思考为什么要设计这样的岗位,一个公司的销售、管理层、研发、生产人员,到底什么样的薪酬设计最有效?不是所有的岗位都一样。

 

这个是岗位存在价值的分析,HR必须要懂业务,必须要懂运营,要知道公司每一类岗位到底对哪些要素负责。第二个是薪酬如何来进行有效的设计和分解,工资有两部分,一个是固定部分,一个是浮动部分,固定工资意味着是员工专业水平的承认,要把员工的底薪通过专业水平的评价做出来。


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个人专业能力和底薪挂钩


要把个人专业能力和底薪挂钩,牛人要激活起来,让高业绩人员工作动力被激活。还有后台职能人员和管理人员,他们的奖励该怎么做。有些公司里的行政人员发现不知道年底发多少钱,完全取决于老板,我刚上班就这种状态,所以到年底的时候就特别失望。

 

很多HR为什么老跳槽,优秀行政人员老跳的原因,因为没有挂钩要素,导致整个公司里这些人感觉后娘养的一样,这个方法也很简单,职能人员的奖金要跟公司整体净利润要挂钩。这里涉及到一个公司整体利润做得好大家分得多,整体利润差大家分得就少。


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薪酬设计上一定要有竞争力


最后一个是核心人员在薪酬设计上一定要有竞争力,否则他很容易被竞争对手挖走,很多公司年底的时候员工流失,流失并不可怕,可怕的是牛人流失,业绩好的人流失,说明你的薪酬机制一定有问题。不能让那些做得好的人挣更多的钱——就是有问题的。


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薪酬设计—底薪设计


该如何进行薪酬体系的设计?我把它分成了几个部分,第一个部分是如何去设计底薪。底薪设计,其实第一步要看公司不同的定位和行业,其次是对于很多非销售类的岗位,像研发、HR、生产这样的岗位,思考底薪设计该怎么做?人的底薪应该和他的专业能力匹配。

 

先要在公司里把岗位进行分类分级,在公司里把招聘、培训、薪酬、绩效、研发、销售,先分出类,岗位之间薪酬之间的可比性有一点意义但并不大,比如一个招聘的人非要跟销售的人比意义不大,更重要的是同一类别里的对比。难题在于先分类再分级之后如何评定员工,评定的方法很多传统企业也就是职称。但这个逻辑一定对吗?一个干了十年的人一个干了五年的人,到底哪个人的潜质更大?这就涉及到我们对人潜质的评估。.


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如何去评价员工——任职资格体系


如何去评价一个人?工作年限、学历是一部分,更重要的是对这个人专业水平进行认定,最好的办法是什么?拿证据和结果来认定。基于人的贡献和结果来进行评价,所以第一步我们要先写一个标准——这个就是任职资格体系。

 

任职资格标准里写的事情是行为标准,就是要怎么做,做到什么动作,不同的等级干的活不一样,要区分出来。再把不同的人员,每级里假设有20个关键动作,用这些文档来证明是不是符合这个要求。核心思想是通过人的专业能力的水平评估,来去看这个人的专业水平,进而确定他的基本工资。


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重点是牛人的激励


再一个就是设计针对牛人的特别激励方式。牛人如何激励?首先什么叫牛人?由三个定义:第一个是个人主动性特别强,第二个是高度认同公司文化,第三个是能够完成牛的目标承担牛的任务。

 

第一种,不是所有都是牛人,一定是聚焦公司关键产品里的关键项目,把这个挑出来,先把关键产品和项目挑选出来之后,然后设定牛的目标。通过牛的项目牛的目标来PK证明他是牛人,公司来去重奖突围的这些内容。第二个激励方式是,要把销售的业绩提成做成超额累进式的提成,这种方式叫超额累进方式,这个方式特别能激励员工,这就是高业绩提成里要做出来的。再有第三个是针对这些牛人,针对公司不可或缺的员工给他们“金手铐”,就是给他们股票期权。


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管理层的年薪设计


管理层的年薪怎么做?一般情况我们建议用年薪制的方式。年薪制出来之后,然后把它拆解成固定月度发的钱和浮动发的钱。这里面越往前线的员工,他们固定的部分拿得越少,浮动拿得越多,很多上市公司的老板总裁,往往他们的固定就很低。

 

像原来我在迪信通的时候,分公司的总经理他的钱数就很少,每个月可能就给1万块钱,到年底的时候如果完成了,按照净利润比有一个奖金,这个奖金会特别可怕,可能是几十倍于月度工资,这设计的就比较OK,这叫管理层年薪的拆解。

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总结


一个公司真正要做的事情是薪酬是杠杆,杠杆是调节的,我们在公司里应该基于公司的核心业务,建立双赢的薪酬机制,所以方法是,第一个我把牛人驱动起来,完成牛的业绩,用牛人激励的方式。业务经理、各级业务负责人用什么激励?用跟公司净利润挂钩,跟年薪挂钩的方式。大家都是管理者,一荣俱荣一损俱损,这个要对接到位。第三个就是销售类、研发类、生产类、项目类,他们的奖金应该根据他们实际工作内容挂钩,这样出来的薪酬机制是比较有意义和有效的。


关于薪酬绩效管理

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